2008/04 19
9.
磁力法则：物以类聚，你是怎样的人，就吸引怎样的人来跟随你 曾被尊为美国代表队的达拉斯牛仔队，何以如今常被诟骂，且成为大家争议的对象？「磁力法则」说明了个中原委。 有效率的领袖随意留意可造之材。…现在问问自己是甚么因素决定你找进来的就正是你想要的人呢？…你找到的人未必是你所想要的，而是你自己是怎样的人，就会吸引怎样的人来跟随你。…如果发现清单上打了许多Ｘ，那么你就有麻烦了，因为你想要的这种人大概不会跟随你。 小时候母亲常告诉我同类相吸的道理。…在我之前，地平线教会的主任牧师是布澈博士，这位可爱的牧师身上带着许多优越的特质，其中最突出的是他那音乐家的本色。…为甚么地平线教会能吸引这么多优秀的音乐人才？答案就在「磁力法则」。…自我上任以后，很少再有音乐家来教会。 当然，一个领袖可以出去罗致与他不一样的人才，投入他的团队，但他们绝不是他所自然而然的吸引来的。…可惜在过去的十年，达拉斯牛仔队却沦为一个完全不同的队伍──他们变了，整个形象也改变了，他们不再有紧密的团队配搭，反倒有时让人觉得他们不过是一群乌合之众，各自为个人利益上场打球而已。…这就难怪达拉斯牛仔队，即使不久前赢得超级杯的胜利，但声名仍大不如昔。 可能你已想到那些被你吸引而加入你团队的人，而开始自言自语地说：「慢点，我可以举出二十个他们与我相异之处。」我的回答是：「当然，会有不同之处。」…如果你认为你的跟随者太消极，那么，你最好先检查自己的态度。 1 态度
我很少看到态度积极和态度消极的人会彼此吸引。 2 年龄层
人般人倾向吸引一些大概和他同年龄层的人。 3 背景
罗斯福是一位坚强的领袖，难怪他能同时吸引这两类的人到身边与他一起卖命。 4 价值观
人们会被吸引到他们有类似价值观的领袖身边。…其实不管共同的价值观是正面或负面，他们所发生口吸引力都一样强烈。…「磁力法则」确实是很有力量的，不管你是甚么性格，都有可能在跟随你的身上看到。 5 生活经历
你的人生经历也是吸引他人来跟随你的另一因素。 6 领导能力
你所吸引的领袖在作风和领导能力上会与你相近。 有关「磁力法则」的生动实例，可以从美国内战时那些军事将领中看到。…你愈是好领袖，愈能吸引好的领导人才。…如果当年来将军所选择是投入林肯这方联军，那么会有许多好的将领跟随他到北方。…如果你认为属下应有更好的素质，那么这该是你提升自己素质的时候了。 杜尔夫人深谙此理。如果她的丈夫杜尔参议员也能像她一般，他可能已经当选第43届美国总统了。这就是所谓「亲和力法则」。 相信你一定听过杜尔夫人的大名。…1996年当她在共和党全国代表大会上演说时，就向全国民众展现了这样的能力。 在那个大会上，包柏．杜尔──她的丈夫，也上台演说，因为他是共和党提名竞选总统的人。…竞选美国总统牵涉到许多因素，其中候选人对听众的亲和力是极为重要的一环。…我相信杜尔先生是个好人，但也知道他从未表达出与群众的亲和力。 有效果的领袖知道，在你要别人伸手支持之前，得先感动他们的心，这就是亲和力法则。…除非你先感动人心，不则无法叫人付诸行动。先争取人心，而后才能诉诸理智。…另一位杰出的演说家是道拉格斯，他是十九世纪的美国黑人领袖。 亲和力的重要不谨见之于领袖对群众的演说中，就算在日常的人际关系中，它也不可或缺。当彼此间有更强的人际关系与亲和感时，跟随者就愈想帮助他的领袖。…最伟大的领袖能够与一群听众，同时也能够与个人展现出亲和力。…其实，你不需要有里根总统般的个人魅力，也能对人散发出亲和力。 与人亲善的秘诀在于认识到：即使在一个团体里，你也必须把人当成个体看待。…我在的生涯中，有机会向一些很有水平的听众说话，有时多达六万人到七万人同时在大体育馆中。 有些领袖在力行「亲和力法则」时有障碍，他们认为发展亲和力是属下的责任。…1972年在面对一个非常困难的局面时，我学会了这个功课。…因为前任牧师与布兹多次意见不合，我知道若要使领导顺利展开，最好是与布兹保持友好的关系。…领袖的责任之一是主动与人亲善。…布兹身材高大，约有6呎4吋高，重250磅──那种只要空手就可去猎熊的壮汉。…当我讲完时，布兹没有一句话，他从座位上起来，走到大厅的饮水机前渴水。…布兹确实站在我这边，结果，他真的再活了十年。 若想要人跟随你，不可低估与建立关系所产生的力量。…第一次世界大战期间，当时在法国的麦克阿瑟将军于一次英勇的突击之前，告诉一个营长说：「少校，一当发出向山上进攻的信号时，我要你作前锋，这样，所有士兵就会跟上去。」…并非所有「亲和力法则」的军事实例都那么富戏剧性。…席华格将军大可不必这样作，但他选择如此做。…这听起来似乎很老套，却是一项真理：人们不在乎你多有学问，除非他们先知道你有多在乎他们。 当一个领袖主动发挥亲和力的时候，你就可以机构的运作中看出效果。…唯有当一个领袖苦心经营、与人建立亲和，才会带出人们这样热情的反应。…千万不要低估与部属建立亲和关系的重要性。…带领自己，用头脑就够；带领他人，要用心才行。 约翰已用尽自己的时间，但他仍渴望能百尺竿头更进一步。可是就算自己再精明、再努力，也匀不出更多时间，他该如何突破这种困境呢？就是实践「核心圈法则」。 当1981年，我还担任韦斯利宗派世界总会的行政主管时，接到一个很奇妙的聘函──他们想聘我为韦斯利宗派最大一间教会的主任牧师，那间教会名为「地平线教会」，坐落于加州圣地亚哥。…这间教会具有辉煌的历史，于1950年代由一位很了不起的人名叫布澈所创立。…我飞到圣地亚哥与长执第一次面谈后，就知道「地平线教会」是我人生旅程的下一站。…当我们开车横跨美国时，我就开始思想未来的工作。…无论我如何在他们身上下工夫，他们终究无法达到这个团队所要达成的目标。领袖的潜力是否能发挥，取决于核心成员的素质。 摆在我们面前的工作显而易见。…员工继续在能力上成长。…我们在「地平线教会」所经历的增长与成功都归功于核心圈原理。当我们有了高素质的同工，我们的潜力就究飞猛进。 放眼看任何行业的团体，都不难发现核心圈的法则。…了解核心圈原理所带来的影响之后，我很惊讶的看到一些人，仍然以独行侠的作风作为他们领导的模式！…世上没有独行侠式的领袖。试想，你若是独自一人，就没有人跟随你，对吧？…领导专家比尼斯说得一点也不错：「领袖在群体中能够慧眼识英雄，并帮助成员发现自己也可以成就大事。」 在一次特会中，我教导了核心圈法则。…你可以看得出来一个领袖是掌握了「核心圈法则」。 在最好的情况下，一位领袖应当试着从他机里起用一批人做他的核心成员。…惠普计算机公司经理班霍特相信，在一个机构里，成员对于领导者的响应可分三种不同类别：1积极起而跟随者。2迟疑不知如何面对者。3消极不敢有所作为者。 你应该试着把五种人带进核心内圈，他们会对你及你的组织产生极大的的价值： 在我所著《发挥你自己的领袖潜力》一书中，我曾提到四十岁时，我是如何省察自己的一生。…1994年，我找到核心圈的一位主要成员。…那时，彼得逊与我决定到西雅图向苏哲兰请教。…我们坐在西雅图的一间旅馆房内，他开始为「音久管理服务社」设计一套极高明的策略。…今天，「音久管理服务社」是这方面最快速成长以及全美第二筹划资本咨询的公司。…聘用最佳人才，并竭尽所能去训练他们，并将自己的一切倾囊相授。…我知道，尚有许多隐藏的潜力未能发挥得淋漓尽致，我若期望它有一天能达成，身边就必须有一群最优秀的人才，唯有如此，这个劝想才有可能实现，这就是核心圈法则。 亨利福特对汽车业的革新他成为美国企业界的传奇人物。究竟是甚么原因使他重挫，甚至使福特汽车公司有破产之虞？他一生的败笔就在于无法突破「授权法则」。 几乎每个人都听过亨利福特，他是个汽车业的革命性创新者，更是美国企业史上一位传奇性的人物。…福特终于实现他的梦想，制造了「T型」机种的汽车──它改变了二十世纪美国人生活的全貌。 然而亨利福特的故事并不都是正面的典范，理由之一是，他没有遵守授权的法则。…将近廿年，福特汽车公司只提供「T型」一种设计──这是他亲自发展的产品。…亨利福特是最反对授权他人的领袖。…随着时光流逝，他愈来愈独断独行。…或许，福特最怪诞的行为老算是对付他的经理们，尤其他的儿子──艾索。 艾索的大儿子──廿六岁的亨利二世迅即自海军退役，赶回密执安州的福特总部接管公司。…亨利二世接管的公司已有十五年没有赚钱了。…第二批涌入的领袖以布里奇为首，他是一个很有经验的「通用汽车」公司主管及底克斯航运公司的前任总裁，年轻的亨利聘他为副总裁。 如果亨利二世依循授权法则行事，福特汽车公司或许已经成长到足以并购「通用汽车」，再度成为首屈一指的汽车公司。…所以，亨利开始制造高阶经理间的斗争。…这就成为福特二世的领导模式。 上好的主管懂得找到人才来做好计划中的工作，而且又能克服自己在过程中不横加干涉。──罗斯福 艾科说在他自己成为箭靶之几年，亨利二世曾向他透露心中的领导哲学，福特这样说：「如果一个人为你做事、别让他太安逸而松懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预你的反应，使你的手下始终保持焦虑不平衡的心态。」…两位亨利都不能遵守授权法则。 领导分析家麦克法兰、拉瑞沈及雀尔德瑞都深信：「授权式的领导模式不依赖职位权威，而是使所有人都有机会负起领导的角色，如此一来，他们就能轮番贡献所长。」…人才是否能发挥潜能，决定于领袖的授权能力。…为何有些领袖会违反授权法则？ 1 渴望工作上的安全感
唯一使自己成为不可或缺的秘诀，就是使自己成为可被取代的。 2 抗拒改变
授权带来不断的改变，因为它鼓励人成长革新。 3 缺乏自我肯定
对有自信的人来说，改变是一种契机。 有安全感的领袖才能够舍己。…美国历史上最伟大的领袖之一，正是宽阔胸襟、敢将权柄授与别人的林肯总统。…唯有当你愿意把功劳归给别人时，才会成就真正伟大的事。 南北战争期间，林肯授权的能力在他与将军们之间扮演了很重要的角色。…举例说，1863年6月，林肯把波多马克军的指挥权交给米德将军。…结果，米德在宾州小镇盖茨堡指挥军队时，面临了第一次重大的挑战，他带着权力通过这项考验。…林肯善用授权的法则，与福特的惯于违犯恰成对比。…林肯能够在战争中站立得稳，而且一直保持授权他人的作风，乃是因为他有如盘石般坚固的自我安全感。 授权之钥在于高度相信他人。…他很感激雷南为我所作的一切，我相信他回报于我的远胜过我给他的。 顶尖的全国足球联盟（NFL）总教练有何共通之处？他们的领导能力可以上溯自几位祖师。许多杰出的经理人亦是如此。所有领袖中，有八成以上就是在「增殖法则」下产生的。 今年，在我所主持的领袖特会里，我一直花时间进行一项非正式的问卷调查，能发现是甚么因素促使这些与会的男男女女成为领袖。…如果你曾经好好思想领导力的根源，那么这些数据就不会令你惊奇了。 就我所调查的人们中，三分之一是商界领袖，三分之二是教会领袖。…而几乎每一位在NFL成功的教练都曾花时间与一位很强的领袖一起共事，从这些领袖身上接受教诲，学习他们的榜样。 在「敬佩法则」那章，我解释人们会自然跟随比他们强的领袖。…为何不是所有的领袖都能栽培出其它领袖呢？…人无法带给别人自己所没有的，同理，跟随者就是无法带出领袖来。…小时候，你是否现过「跟领袖」的游戏？我玩过。…去年，我在印度尼西亚雅加达主持一个领袖特会。 在解说增殖法则时，我最喜爱的是，有关以色列戴维王与哥利亚的故事。…唯有战难巨人的勇士才能带出战胜巨人的勇士。同理，唯有领袖才能带出领袖。…我们都认同这样的故事，因为一般人会为弱者喝采。 13.4.
我们教导自己所知的，但培育领袖人才则有赖我们身先示范 我有幸成长于一个领袖的家庭──那就是身为家父马克斯韦尔的孩子。…如果你想继续成长而成为一个领袖，就得像我一样花时间与最优秀的领袖在一起。…然而，并非每个人都能很快了解这个道理。 栽培其它领袖的唯一方法，就是使你自己成为更好的领袖。…一旦开始，你要谨记那些能栽培其它领袖的人必有以下几点素质： 1 顾全大局
每一个有效率的领袖，必会将栽培后进的工作列为他生命中的最优先。 2 吸引潜在的领袖
如果你先提升自己的领导素质，就能吸引有领导潜力的人。 3 创造适合于领袖成长的环境
所谓培养适合的环境乃是指领袖能够建立目标，提拱诱因，鼓励创意，容许冒险，并提供相互担代责任的机会。 一旦了解增殖法则，你将看见它对于一个机构所带来不思议的影响。…有时，某些公司会突显很强的领导文化，又苦心经营新领袖的栽培，以致他们所带出的影响不仅使公司获致最高评价，而且效果还会蔓延造福到其它的公司机构。…正如在职业足球的领域里，许多领袖的能力可以追溯到同一个起源。…这一切都是由最高的领导层开始，因为只有领袖门下才能带出领袖，跟随者带不出领袖。 14.接纳法则：要人们认同你的想法，必须先让他们接受你这个人 朱迪．艾思特琳第一次筹组公司时，花了半年才凑到足够的资金；但第二次却仅花了几分钟，造成两者差别的原因何在？就在「接纳法则」。 在1997年秋，我和几位同学应邀前往印度主持四场领导研习会。…当飞机一降落德里，我就有一种毕生难忘的感受。…今日，人们理所当然的接受甘地的伟大领袖，然而他毕生领导印度独立的事迹正是研究「接纳法则」的最好素材。…1914年回到印度时，甘地已享有崇高的声望，广为人知。…甘地最大的特色不在于他这么快成为独立运动的领袖，而在于他能成功地激励人们争取自由的目标。…甘地激励人民使用和平的不顺服与不合作来面对压迫者。…他们追求国家独立的奋斗既漫长又痛苦，然而甘地的领导能力如此强韧，使他终于在1947年达成目标──印度取得独立自治的地位。…领袖先寻到了目标，然后才找到一群跟随者。而一般人却是先找到了领袖，然后才认同领袖的目标。 当我教导有关领导的研习会时，常需要即席回答许多有关目标的问题。…你看，大多数人是从颠倒的方向来探讨领导所涉及的目标问题。…人们不见得一开始就追求有价值的目标，他们乃是追随那些能够推动好目标的好领袖。…至于在研习会上来问我：他带领的那群人是否会跟随他的目标的那位仁兄，他真正的问题应是：「我是否给了下属充分的理由来拥护我？」…不久前我在商业周刊读到一篇文章，讲到计算机业中一些创业者如何与创投公司合伙的故事。…举例说，软件企业家艾思特琳和她的伙伴在这几年中开创了两家公司。 人们在收受每一个新讯息时，都会先考虑谁是传递者。…人们乐意跟从那些他们能够认同的人。 无论你再怎么做都无法将领袖与他所推展的目标截然分开，因为两者是永远分不开的。 作为一个领袖，单有伟大的目标并不足以吸引人来跟随你。你必须先成为一个好的领袖，让手下拥护你。如果你期待所怀的目标能够实现，这就是你所要付出的代价。 以前，你可能试着要人响应你的目标，却一直无所进展，有可能是你抵触了「接纳法则」，自己却一无所觉。…来到该教会的前一个星期，有超过百分六十五的会众投票支持建造一个新的活动中心。…因此我召集一个委员会，就建造新活动中心计划所涉及的议题进行全盘的研究，我告诉全会众说：「我们若要投下如此庞大的时间与金钱，就必须对此计划有完全的把握。因此我必须搜集一切与此计划有关的重点，考虑妥当才动工。」…在此同时，我也努力在会众当中建立自己的声望与信誉，并与教会的领袖们建立密切的关系。…大约过了六个月，人们开始看到教会的改变，而且正朝向一个新的方向进行。…在我一到这个教会时，也可以即试着将自己的目标和计划强如于会众身上。…身为领袖，如果事情不成功，就得不到任何肯定。 15.赢家法则：领袖必须为他的团队找出一条致胜之路 甚么原因使英国未在世界大战中灭亡？南非为甚么放弃种族隔离政策？芝加哥公牛队为甚么连夺数次世界冠军？答案都相同，就是他们的领袖坚守「赢家法则」。 你曾想过那些致胜的领袖与那些失败的领袖差别在哪里吗？…成功的领袖都具有一个特质，那就是他们都无法接受失败。因此，为获得成功，他们费尽心思地筹划，然后动员每一份人力物力达成它。…我很欢研究南北战争历史，有一次当我阅读一本有关这方面的旧书时，它愈发提醒我「赢家法则」的重要。…另一方面，戴维斯好像从未将得胜列为第一优先。 危机似乎能将领袖身上最好或最坏的特质逼出来。…在大西洋的东岸，丘吉尔激励英国军民奋起抗拒希特勒。…丘吉尔持续不断的演说表明反对纳粹主义。…不幸的是首相张伯伦以及英国其它的领袖不敢站起来抗拒希特勒。…到1940年夏天，欧洲大部份已落在德国掌控中。…当德国开始轰炸英伦三岛时，英国坚强地屹立着。同时丘吉尔积极寻找一条出路，以赢取战争最终的胜利。 丘吉尔一次又一次的重振英国人民的士气。…在此同时，丘吉尔尽他能力所及寻求致胜之道，他调派部队在地中海打击墨索里尼的势力。 我们的目标是甚么？我用一句话回答：赢得胜利！不惜任何代价，不管面对多少恐怖，就是要打胜仗，不管这条路有多长、多难。因为若不得胜，我们就只有灭亡。──丘吉尔 早在1941年十二月之前，罗斯福总统已花数十年的工夫实践「赢家法则」。…等到德国纳粹在欧洲点燃战火之时，世界正面临着存亡危急之秋。…就这两位领袖而言，得胜是唯一的选择。 伟大的领袖在压力下最能发挥潜力，而使他们内在的特质得以浮现出来。…我个人认为曼德拉乃是因着他性格的刚毅以及对「赢家法则」的实践，使他终于成为一位卓越的领袖。 在球场上最容易看到「赢家法则」如何运作。…当我想看看「赢家法则」的实际运作时，只需去看一场球赛，并观察像麦可．乔丹这样的篮球健将就清楚了。…在赛球生涯之初，乔丹常倚靠自己的球艺与努力来赢球。…不久前，麦可．乔丹在为耐吉球鞋所作的广告中，追求自己曾遭遇的失败：「…」 今日的篮坛名将颇多，然而个人明星式的球技不见得能带来胜利，致胜最重要的因素在于拥有领导型球员。…好领袖会为他的团队找出致胜之道，这就是「赢家法则」，至于他打的是那种球赛并无所谓。 不管你看的是球队、军队、企业或者非营利机构，只要具备不列三项要素，就可能成功。 1 合一的目标
一个团队不管拥有多少人才及潜力，唯有当所有成员具有合一的目标时才可能成功。…如果成员各有自己的打算，这样的团队绝不可能得冠军。…高二时，我参加了篮球球队，便深深体会到这个道理。…因为我们失走了合一的目标。 2 多样化的技能
一个球队必须有多样的技能。…每个人各有专长，使整个球队齐备多样的技能，如此才会获胜。 3 有一位为得胜而献身、致力使队员发挥潜能的领导者
一定要有最好的球员才能获胜，我不在乎谁是教练。你没有好的球员一定赢不了球，可是有好球员也可能输球。这就是教练带来的差别。──卢霍兹 在近年成功故事中有一则最值得注意的是，我在「亲和力法则」那章中所提到的西南航空公司和其总裁霍伯．凯勒，他其实也是「赢家法则」的最佳实笺者。…以目前的情况来推想，或许你会以为西南航空公司自成立以来就一直这么平顺。…公司开始营运后，他们聘请最有经验的航业领袖慕斯为新总裁，接着慕斯又雇用了最佳的各部门主管，一起为新公司的成长奋斗。…在这过程中，霍伯继续在法庭上奋斗，帮助西南航空公司维持下去。…西南航空公司的行政副总裁巴烈特总结说：「斗士的心态──为求生存而奋斗的精神，乃是创造本公司文化的原动力。」…所有实践「赢家法则」的领袖都没有退而求其次的计划。这样的信念支撑着他们继续奋斗下去。 埃斯卡兰被誉为全美最好的教师。其实，他的教学能力只不过占一伴的原因，他和嘉惠尔高中的成功乃得力于「动能法则」。 所有领袖都会面对一种排战──要在他领导的团体中带动改善。…几年前我看过一部电影名为《起而传授》（Stand and Deliver），可能你也重过。…故事溯及埃斯卡兰年轻时，在故乡玻利维亚之时，身上就流着教导、鼓励及领导的热血，甚至在小学时代就开始作小朋友的家教，于完成大学学位之前就开始在中学教物，而且成为城里最优秀的一位老师。…43岁那年，他应聘前往嘉惠尔高中教计算机。 从教计算机课换到教数学课，还只是埃斯卡兰所面临的最小难题。…他几乎每天都想辞职，然而因着对教学的热忱，以及提高同学生活素质的崇高理想，他一直坚持不放弃。…机会终于来了：学校受到一大重挫。 在《起而传授》这部电影的剧情中，让人以为埃斯卡兰是第一位提议要帮助学生参加高级分班考试（AP）的人。 1978年秋季，埃斯卡兰组织了第一个微积分的班级，全校3500个学生当中，他只能游说14位来上这个课，而且从开那几堂课他就坦白告诉学生，为了参加一年后的微积分AP测验，他们必须作好各项的准备。…开学两周后，学生溜掉了一半，只剩下七位，而那些留下的学生程度都不够读微积分。…尽管埃斯卡兰有点失望，但他绝不放弃，特别是现在已经看到有点进步的迹象。 埃斯卡兰意识到唯有学生得到充分的准备并受到有效的激发，他才有可能成功。…领袖总是能带动转变的契机。…只是该如何装备学生、充实他们，就需要大家工夫了。 秋天来了埃斯卡兰开始了另一个微积分班，这次有九个学生来上课。…下一届微积分班学生增加到18个人，他们成了电影《起而传授》的主角。 这时一件意外发生了，几乎把埃斯卡兰这几年辛苦经营的计划及费心建造起来的动能给全部摧毁了。…为了让这些学生的考试成绩被承认，以便能够抵算大学学分，唯一可行的办法是忍下这口气，叫这些学生重新再考一次。…最后学生们同意重考，尽管他们已经离校三个月，在这期间也未再温习功课。 几乎摧毁埃斯卡兰在嘉惠尔高中所建立起动能的事件，后来竟然转化成直正动能的创造者。…这事以后埃斯卡兰的数学课程有了爆炸性的成长。 动能法则带来的效益开始彰显到学校的每位同学身上。…1987年，就是埃斯卡尔开始他的计划之后九年，嘉惠尔高中有超过325人次的学生参加了AP测验。 领袖才能启发动能。…如果你无法制造些热度，不如趁早从厨房脱身。 动能确实是领袖最好的伙伴。…在任何团体中，动能都会造成巨大的差别。 1 动能可以美化领袖
动能会改变人们对领袖的看法。 2 动能使得跟从者有超水平的表现
当一个团体有了很强的领导，而且又有动能时，成员们自然斗志高昴，并且能执行工作时有超水平的表现，效率之高甚至超乎自己所预期的。 3 掌握动能的方向比开创动态要来得容易
这也正是领导动能运作的写照，起动的时候最困难，而一旦开始前进，你会发现真的可以做些惊人的大事。 4 动能是带出改变最有力的触妹
有了足够的动能，就几乎可以促成任何的改变。 身为领袖，我曾面临涉及到动能的最大挑战，那是发生在我所牧养的第三间教会──圣地亚哥地平线教会。…起初我不觉得这有甚么困难。…在印弟安那州的第一间教会，我们经历了一段迅速成长的时期，因此大家决定迁堂。而在地平线教会，我们则于1984年开始建堂计划。…身为领袖，我一生中面临最大的挑战，是在那最后五年的任期中持守这股建堂的动能。…如果你渴望在团队中有所作为，千万不要忽视动能所带来的力量。 17.优先次序法则：领袖们必须明白，忙碌不见得就会有成就 威尔契把奇异公司带到出类拔莘的境界，所用的发射台是甚么？当然，就是「优先次序法则」。 一位领袖不能成长到一个地步，不砃需要为所面对的事情订出优先次序。…我一向认为这一生大概可以终老于圣地亚哥，这是全世界气候最好的美丽城市。 领袖是攀上最高树稍，仔细勘察全景，然后敢大声宣布：「走错树林！」的人。──柯维 有一天，我坐下来花时间重新评估人生的优先事务。…最后，我们终于选择最理想的空中交通枢纽约──亚特兰大。 我一搬到亚特兰大，随即发出一段时间重估我个人事务之优先次序。…在以往十年，我使用两项指导原则来帮助我衡量自己的活动，决定我该优先处理的事务。第一，我使用巴列多原理（Pareto Principle）。 有许多东西会吸引我的眼睛，但是只有少数几件能吸引我的心。──雷德蒙 我所使用的第二个指导原则就是三个以R开头的字，他们分别为：分内必要的事（Requirement）、回收效益高的事（Return）、奖赏大的事（Reward）。 1 甚么是你分内必须做的事？
你的优先次序表，必须以非得你自己亲身力行的事情为主。 2 甚么能带给你最大的回收效益？
身为领袖，要把大部分的时间花在你最强的领域。 3 甚么能给你最大的奖赏？
唯有从心中涌出的热望，能叫一个人持续充满活力。 搬到亚特兰大后，我列为最优先的事，是匀出更多的时间给家人。…我们一起拟出下列这四项优先领域，以及我要投入的时间比例： 仔细观察伟大领袖的生活，可以看到他们随时都在运用「优先次序法则」。…成功的领袖常是根据优先次序法则而生活，他们知道紧凑的活动并不等于成就。…前加州大学洛杉矶分校篮球教练伍登，是我最崇敬的人之一，他对优先次序法则的运用别有心得。…从他训练球员练球的方式就可看出，他是如何擅于使用优先次序法则，并从其中得到最大的效益。 在军中服役的朋友告诉我，他们常常十万多急地赶去集合，然后在那儿无所事事地等解散。…每年伍登会依据上一个球季的表现，决定本年度球队的训练优先重点。…伍登随时都能集中于首要任务，而他也总有办法叫他的球员跟他同样专注。…伍登这个人最令人敬佩的、而且最能显示他集中于优先要务之能力的，就是他从来不向对方球队挖角。 论到「优先次序法则」，当今一位实践得最有效果的领袖就是威尔契。…他接管公司后不久，就开始了著名的硬件革命，将公司整个结构与重点业务都改了。…威尔契的杰出领导力，以及他那种集中专注的精神，为公司赚进大的利润。…甚么原因促使「奇异」成为全世界最优秀的公司呢？…请用些时间重估你自己的领导优先要务。 18.「舍」「得」法则：领袖必须懂得先「舍」，才能有「得」 克赖斯勒的艾科卡对美国政府干涉民间企业的批评向来不遗余力，但为何他又低声下气请求公司贷款保证？因为他了解「『舍』、『得』法则」。
美国商业史上一项最令人无法置信的反败为胜，正戏剧性的诠释了「舍、得法则」，此事发生于1980年代初期的克赖斯勒汽车公司。…1960年代这家公司，成为出厂车辆之特征是拥有先进的机械设计。 可是到了1970年代公司迅速走下波。…1970年艾科卡成为福特汽车公司的总裁，是董事长亨利福特二世手下最高的领导职位。 1978年11月克赖斯勒聘请艾科卡出任总裁的背后尚有一段感人的故事。 艾科卡这项挑战，也等于走上一条自我牺牲之路。…如今为了领导克赖斯勒，我几乎一天24小时不眠不休地工作，不仅如此，回到家后常常无法安眠。…「舍、得法则」说明了：你必须先有所舍，才能更上层楼。 艾科卡明白，成功的领袖若想扭转公司的命运，非得保持一种牺牲的态度不可，他必须甘心付上代价才能把公司带上轨道。…于是他更殷切地把许多自福特公司退休不来、最优秀的领袖都罗致过来。…「舍、得法则」主张：要获得成功，一次牺牲往往是不够的。…当艾科卡在福特公司时，曾严批政府干涉民间的企业，因此当他来到国会求助时，没有人愿意理会他。…对艾科卡而言咽下自己的尊严乃是一种英雄式的牺牲，这是许多大公司经理人绝不愿作的事。…在他当时所作的牺牲中，至少有一项受到舆论的好评：艾科卡将自己的薪水减到一年只领一块钱。…克赖斯勒公司继续不断地成功且成长，而且逐步赢回失去的市场。 领导就是树立榜样，当你身处领导地位时，人们会仿效你的每一个动作。──艾科卡。 艾科卡所经验的「舍、得法则」对任何一位领袖都适用。…大部分的人在领导生涯的初期，就体会到领导者必须先所牺牲。 当领导者一定得牺牲。…牺牲是一种持续的过程，并非一次的付出而已。 欲往上爬的领袖，除了偶尔必须忍受薪水减少的损失之外，还得作更多的牺牲。 当你成为一位领袖时，就失去了为自己打算的权利。──布鲁克斯 领袖必须有所「舍」才能有所「得」，不管任何行业这个法则都适用。…那么，若继续留在高位，就得有更多的舍弃。 谁是世界上最有权力的领袖？我想答案应是美国总统。…「舍、得法则」告诉我们，愈伟大的领袖需要付出的也愈多。 你失去的一切，会从其它方面得到偿。而你所得到的一切也必须付出一些代价来换取。──埃默森 当金恩博士献身领导民权运动时，曾几度被捕下狱。…第二天他付出了最终的牺牲。…那些成功者所发现的真理，会在他们身为领袖之后愈发显得真实。…你想达到愈高的领导地位，就必须付出愈大的牺牲。
这个法则使卡特当选美国总统，却也使他连任失败。胜败的分野在哪儿呢？就在于你选择发挥领导力的时机。这就是「时机法则」。 是「时机法则」使他有机会成为美国总统。…这人就是卡特。 你若时了解「时机法则」，就能看出何以卡特在1976年会被选为美国总统。…1962年，时代正在改变。 卡特接着所作的事情几乎是令人难以想象的──他决定竞选美国总统。…当卡特首次宣布竞选美国总统时，媒体及传播界没有一个人看好他。…1975年12月，卡特于卸任乔治亚州州长职位后一年，正式宣布参加总统竞选，全国民众对于他的参选，反应都是非常冷淡。…「时机法则」显明这是一位局外人投入选总统的良机，卡特正好如此地与近几届美国总统截然不同：竞选期间他并未担任任何职务，因为他在1974年就完成了州长任期；…就在这千载难逢的时机下，他于1977年1月20日，就任为美国第39届总统。…可是，时机不见得永远与卡特为伍。 伟大的领袖了解，掌握领导的时机与掌握领导的方向是同样重要的。 1 在错误时机作出错误行动，结果是酿成灾难
一位领袖若错估了时机又采取了错误的行动，必定导致负面的反弹。 2 在错误时机作出正确行动，结果是招来抵制
了解到该做些甚么是一回事，而抓住时机却是另一回事。 3 在正确时机作出错误行动，结果是犯了错误
领袖若一再展现出他缺乏良好的判断力，哪怕犯的不过是些小错，人们还是开始觉得，若继续接受此人领导，那才是真正的错误。 4 在正确时机采取正确行动，结果就是成功
若领袖在对的时机作对的事，成功就必然的。 当适当的领袖配上正确的时机，令人振奋的结果就必会产生。 | | | 错误时机
错误行动
灾难
| 错误时机
正确行动
抵制
| 正确时机
错误行动
错误
| 正确时机
正确行动
成功
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丘吉尔的经历让我们看到战 争能叫「时机法则」显得格外清楚。…接下去的目标是部署足够的兵 力，以绝对的优势打退伊拉克。…战 争能够如此清来显明「时机法则」的原因之一，在于战 争的结果立竿见影，只要回顾任何一场战役，都可以看到时机所扮演的胜负关键性角色。…1863年6月底，当南方联邦的李将军带领北维吉尼亚军进入宾州时，双方对峙的局面。…李将军的战略是进军宾州的哈里斯堡，试图刺激据报仍逼留于维吉尼亚州的北军，使其它仓促进入宾州迎战。…李将军尝试创造并掌握机会以取得决定性的胜利。…这时，李将军本能的反应就是暂行观望，在与敌军主力交战前，先等候己方军 力的充分集结。 可惜的是，他的军 队并没有得坟场山高地。…结果只好撤军，退回维吉尼亚州。 当南军遗败之时，李将军担心米德将军统率的联军会对他们全力追击，致使南军全面溃败。…林肯总统看到机会来了，可以一举结束南北战争。…「时机法则」的违反使残余的南军主力终于在7月14日平安地渡过波多马克河，避过了全军覆没的命运。…林肯对己方错失这次结束战争的良机感到十分震惊。…结果是南北军双方各自错失他们赢取胜利的最佳时机，致使南北战争又拖了两年。…了解状况并知道步骤并不足以使你的领导奏效。 20.爆 炸性倍增法则：
培养跟从者，得到相加的效果
培养领导者，得到相乘倍增的效果 在一个发展中的国家，怎样可能有人在短短七年内将他的教会从七百人发展到超过一万四千人？唯有发挥领导力的相乘效果才能达成，这就是「爆
炸性倍增法则」的秘诀。 1990年初期，史纳特开始认真思考该怎样才能够使公司真正维持成长。…欧尼投效之前，史纳特已经建立了一家能够生产令人垂涎欲滴的高质量比萨公司，而且拥有可观的盈余。…自1990年代初，史纳特与欧尼栽培了一群第一流的领袖，领导公司经历爆炸性的成长，其中有知名人物如约翰老爹比萨公司的总裁及副主席胡斯特，还有…等人。…他们的公司打算一直成长下去，而且成为世界第一大比萨店连锁公司。 我的首要职责应该是培养将来要担任公司栋梁的人才。──史纳特 史纳特与欧尼因落实「爆 炸性倍增」的法则而获得成功。…任何遵行「爆炸性倍增」法则的领袖，将从跟随者的成长模式转换成领导者的成长模式。…为达最高境界，你必须栽培再生性强、能够培植领导人才的领袖。
有被人需要的感觉；专注于人的弱点；发展最下层的20%人员；为显“公平”而对人一视同仁；把持一切权力；在一般人身上花费时间；以加法方式成长；只影响到身边常接触的人。 希望有人承继他；专注于人的长处与潜能；发展最上乘的20%人员；用个别化方式对待领袖人才，以发展他们的影响力；适当地把权力分授出去；在人才上投资时间；以乘法方式成长；影响力扩及甚远。 在过去的二十年中，我以栽培领袖作为生命的重点。…前几章我曾提及，有时候我也在国外举办领导特会。…莫罕牧师所牧养的是全印度最大的基督教会，我应邀到他的教会，向两千多位牧师教导有关领导方面的课题。…当特会结束时，他热情地向我致谢，而且坚持一定要亲自送我到机场。…大概是那时候，有人把我的书以及卡带介绍他。…他的这一番话使我倍感谦卑，但也得到莫大的激励。…我不知你在领导力的成长过程中，已经达到哪一个程度。…唯一能够让你经历爆炸性倍增的方法是，操练领袖的成长模式。这就是「爆炸性倍增法则」所释放出来的莫大威力。 许多公司当失去总经理时，都会陷于混乱失控的局面。但当可口可乐的杰出总裁葛维达突然去世时，整公司却不慌不乱。因为他在离世前早已根据「传承法则」来行事。
在1997年，一位世界级的企业领袖去世了，他的名字叫葛维达，是可口可乐公司的主席的主席兼执行长。…让可口可乐公司成为全世界最优秀的公司乃是葛维达毕生追求的目标，甚至在他突然意外病逝之前，仍努力不懈地追求这个目标。
葛维达所留给公司传奇般的成就令人惊叹！…1981年，当他接掌可口可乐时，整个公司的资产为40亿元，…韦伯证券公司的分析师歌门如此说：「葛维达早已帮助公司作好准备，以面对他及其它高层主管不在的日子。」…他如何作这种安排呢？第一，尽他所能的来强化公司体质，第二，预备合适的接班人爱威特来继承这个最高职位。…爱威特是会计专业出身的，1979年首次进入可口可乐公司担任助理稽查主任，四年后升任为财务长。…葛维达的作法相当不寻常，今天很少有公司的总执行长能够像他那样细心栽培干练的领袖，而且预备他们来接掌自己的位子。…葛维达生于古巴，在美国耶鲁大学取得化工学位。
领导力是无法委托别人来发挥的，你若不运用它，就得放弃它。──葛维达
1 用长远的眼光来领导
他一方面继续有效地领导公司，另一方面也预备好自己的接班人，他总是为公司及股东的最佳利益来着想和努力。
2 创造一种领导文化
最稳健的企业在各个层级都有坚强的领导，但要发展生命力充沛的领袖，唯一方法是，使领袖的栽培成为你这机构的特质及文化。
3 今日先付代价以确保明日成功
要成功一定得牺
牲。
4 重视团队领导高过个人领导
团体愈大，团队的领导人就愈强、愈多，且愈有深度。
5 带着真诚离去
当时候到了，一个领袖必须离开他的团体时，他应该甘心乐意的下台，让他的后继者放手施展抱负。
在「接纳法则」那一章，我提到1997年秋天，我带领属下一群同工领袖前往印度，路过加尔各答时，我渴望探访特里萨修女的总部。…由于必须赶赴机场，我们只能约略看一眼就离开。当我们穿过一条长廊离开「妈妈之家」，置身于街道上汹涌的人群时，我对自己说：「特里萨修女一定以这一切成就为荣。」
《领导乃是艺术》（Leadership Is An Art）的作者杜普里宣称：「传承乃是领导导的一项主要责任。」…如果一位领袖能够使机构在没有他的情形下继续成就大事，那么，他就是创造出了传承的典范。…我本身是经过许多困难才学会「传承法则」的。…然而，在我服务第二间教会约一年半之后，有一天，我和一位久未见面的朋友聚餐，他刚从希尔罕过来。…这件事令我难过了好一阵子。…如果当时我真正地打稳根基，今天不论继任者是谁，教会都应继续成长。
这事以后，我开始以另一个崭新的角度来看领导。…我个人最佳的传承故事，是发生于我离关地平线教会时。…辈出的领袖使教会拥有成功良机，但是单有领袖仍然不够。
我毕生喜乐的一件事是，听见地平线教会如今比我1995年离开时更加兴旺。…他们租用圣地亚哥海湾的会议中心关办筹款餐会。…当我演讲完毕，内人和我悄悄地溜出会议厅。…当一切都过去时，你的领导能力并非按你个人或团队所成就的来考虑，而是你离开后，所留下那群人的表现来判断，你会照着「传承法则」被评估，你长存的价值端看传承的顺利与否来衡量。
以上这些就是21条驳不倒的领导法则。…我教授领导力课程迄今已有廿五年了，在这期间，我告诉我所训练的人一些法则，如今我告诉你，那就是──每件事的兴衰都与领导有关。…当你着手建立自己的机构时要记得：
1 人事（Personnel）决定机备的潜能（Potential）
2 关系（Relationships）决定机构的士气（Morale）
3 结构（Structure）决定机构的大小（Size）
4 目标（Vision）决定机构的方向（Direction）
5 领导（Leadership）决定机构的成功（Success）
我祝你成功。…当你达到高峰时，不要忘了带领别人成为明日的领袖。
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发表于 2008-9-5 21:02:45
